Долг – позаботиться о людях

Сергей Прижимов о первой пятилетке в должности руководителя ОАО «Племзавод «Пижанский»

Август 2021 г.
Антон Касков
Фото Татьяны Южаниной

«Племзавод «Пижанский» – предприятие со славной историей. Будучи создано в 1968 году путем преобразования колхоза «Память Куйбышева» в совхоз «Пижанский», оно уже в 1972-м начало сотрудничать с Кировским трестом племенных хозяйств, а в 1981-м получило статус племенного хозяйства по разведению КРС черно-пестрой породы.

        В 1970-м, 1980-м и 1984-м совхоз удостаивался Почетных грамот ЦК КПСС, Совета министров СССР, ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ, а в 1976-м, 1982-м и 1986 году – Переходящих Красных Знамен этих органов государственной и политичес-
кой власти. В 1990 году успехи совхоза «Пижанский» были отмечены Дипломом первой степени во Всероссийском конкурсе за лучшие показатели в развитии племенного хозяйства.
        После распада Советского Союза предприятие не утратило своих позиций. В 1996 году оно подтвердило свой племенной статус. В 2002 году было отмечено дипломом второй степени как один из победителей Всероссийского конкурса-смотра на лучшие показатели в развитии племенного животноводства, в 2003 году – дипломом победи-
теля конкурса за звание «Хозяйство высокой культуры земледелия по южной зоне Кировской области». С 2015 по 2017 год занимало первое место по рентабельности в рейтинге сельхозпредприятий Кировской области.
        Ни одно предприятие не смогло бы добиться подобных успехов без умелого и волевого руководства, без преем-
ственности взглядов руководителей на организацию коллективного труда, приоритетные направления развития и будущее предприятия.
        Особая заслуга становления хозяйства и вывода его на траекторию устойчивого развития принадлежит двум выдающимся руководителям-орденоносцам – первому и второму председателям, Михаилу Ивановичу Князеву (руководил в 1968–1977 гг.) и Герману Афанасьевичу Бызову (руководил в 1977–1985 и в 1991–2012 гг.).
        Их деятельному преемнику, Сергею Александровичу Прижимову (возглавил племзавод в декабре 2014 г.), выпала по-своему непростая задача – не только сохранить, но и приумножить достижения хозяйства. И результаты первых пяти лет, на протяжении которых Сергей Александрович возглавлял племзавод, позволяют судить о новых успехах трудового коллектива. Причем достигнуты они были в непростой период жизни нашей страны – период экономического спада. Так, предприятием было введено в оборот 976 га угодий, маточное поголовье увеличено на 65 голов, средний годовой удой превысил 9000 кг/гол., а среднемесячный доход работников возрос на 16 341 ₽.
        Своим взглядом на первую пятилетку в должности руководителя сельхозпредприятия Сергей Александрович поделился с нами в обстоятельном интервью.

Данные ОАО «Племзавод «Пижанский».

*    *    *

        – Сергей Александрович, расскажите, как Вы стали руководителем «Племзавода «Пижанский», чем занима-
лись прежде?
        – 12 декабря 2014 года на выборном собрании акционеров меня избрали генеральным директором. Я не сразу решил выдвинуть свою кандидатуру. Долго раздумывал, согласился далеко не на первое предложение: первое поступило еще в августе.
        Я понимал, что такое решение ко многому обязывает. Меня приглашали не вытягивать слабое хозяйство на более-менее достойный уровень, когда любая неудача воспринимается с пониманием. Меня приглашали в стабиль-
но работающий племзавод и ждали не просто сохранения достигнутого, а дальнейшего развития, что, на мой взгляд, налагает намного бóльшую ответственность.
        Я был знаком с хозяйством, преимущественно, конечно, с той сферой деятельности, которой занимался, – вете-
ринарией и зоотехнией. Знал менталитет сельчан. По окончании Уржумского зооветеринарного техникума я 2 года
(с 1998-го по 2000-й) проработал ветфельдшером на Пижанской ветстанции. Тогда же поступил на третий курс ВятГСХА. Учился платно. Время было трудное, зарплату постоянно задерживали. Однажды для поездки на сессию пришлось даже брать ссуду в банке.
        Возвращать ее, опять же, было нечем. И тут по рекомендации мне удалось во время отпуска поработать в Москве на строительстве. Я не только поправил свое бедственное положение, но и заинтересовался новой сферой деятельности. Тем не менее вернулся в Пижанку и по приглашению директора колхоза «Ижевский» Николая Леони-
довича Лаптева поступил на работу в это хозяйство ветеринарным врачом, а со временем занял должность главно-
го ветврача.
        В «Ижевском» я проработал 7 лет, после чего вслед за Николаем Леонидовичем покинул хозяйство. Около двух лет (в 2009–2010 гг.) проработал здесь, на «Племзаводе «Пижанском», главным ветврачом и начальником цеха животноводства, но затем, опираясь на свой опыт работы в Москве, создал строительную бригаду и отправился
с ней в столицу.
        В этот период возникла другая угроза – отказаться от завершения высшего ветеринарного образования. Я пола-
гал, что уже не вернусь в сферу сельхозпроизводства. И вот, окончив пятый курс, я написал заявление об отчисле-
нии. Однако декан ветеринарного факультета Сергей Николаевич Копылов отговорил меня от столь опрометчивого шага, предложил повременить, взять академический отпуск и еще раз обдумать свое решение. Я последовал совету, через год вернулся к учебе и окончил вуз. Затем в 2009 году получил второе высшее образование в ВятГСХА по спе-
циальности «экономика и управление в агропромышленном комплексе».
        Сейчас, проработав более 5 лет в должности директора сельхозпредприятия, вижу, как мне пригодились и полу-
ченные знания, и трудовой опыт. Ветеринарное образование дает глубокое понимание биологических процессов в организме коровы, что, безусловно, помогает в принятии верных хозяйственных решений. Экономическое образова-
ние дает необходимый руководителю кругозор, глубину понимания экономических процессов, содержания деятель-
ности всех служб сельхозпредприятия. Опыт в сфере строительства позволил создать в хозяйстве строительную бригаду и самостоятельно возводить животноводческие объекты.

        – Став руководителем, с чего начали?
        – В первый год было очень сложно. Тогда же, в декабре 2014-го, произошел обвал курса рубля по отношению
к евро и доллару. На фоне этого кризиса и пришлось погружаться в тонкости работы сельхозпредприятия. Я прора-
ботал в сельском хозяйстве около 10 лет, но мое внимание всегда было сосредоточено на профильной деятельно-
сти. Теперь же стало необходимо погрузиться в работу всех служб.
        Неизменной осталась моя требовательность. Для меня и раньше, в бытность мою специалистом и главным специалистом, первоочередной была забота о порядке на производстве, о дисциплинированности подчиненных.
Я никогда не забывал слов, сказанных мне старшей коллегой, главным ветврачом колхоза «Ижевский» Зинаидой Никитьевной Мотовиловой: «Как руководить будешь, так и работа пойдет».
        Нужно было ознакомить людей с моим подходом, проявить принципиальность, продемонстрировать собствен-
ную вовлеченность в трудовой процесс, готовность вникать в детали. За нарушение трудовой дисциплины увольнял безжалостно, несмотря на сиюминутные убытки. Кто-то сам предпочел сменить место работы, не выдержав нового темпа.
        В первый год отток кадров был велик: сменилось до 35% штата. Понадобилось 3 года, чтобы люди увидели преимущества нового подхода к работе. Вместе с тем, я считал своим долгом позаботиться о людях, максимально повысить комфортность их рабочих мест. На каждой ферме были установлены теплые туалеты (раньше теплый туалет был только на новой ферме для беспривязного содержания), душевые комнаты, проведена канализация, комнаты отдыха снабжены кухонными гарнитурами и бытовой техникой (микроволновками, чайниками, холодиль-
никами), во всех бытовых помещениях провели косметический ремонт.
        Да и само обновление животноводческих объектов: реконструкция старых и строительство новых, ремонт прилегающих площадок и подъездных путей, украшение прилегающей территории – всё это тоже добавило немало позитива настроению работников.
        Кроме того, мы создали более удобные условия труда: ввели двухсменный режим работы. До этого был разрыв-
ной рабочий день. Доярок трижды привозили на работу: утром, в обед и вечером. Было очевидно, что человек от такой работы устает, нервничает, не успевает сделать свои домашние дела. Теперь сотрудник, отработав свои
8 часов, спокойно возвращается домой, зная, что больше его никуда не вызовут.
        Предпринятые меры дали положительный эффект: на сегодняшний день никто из доярок, скотников или води-
телей не нарушает трудовую дисциплину.

        – Полагаю, изменения к лучшему коснулись и социальной составляющей – зарплаты, жилищного обеспе-
чения?
        – Размер заработной платы с 2014 года увеличился более чем в два раза. На сегодняшний день средняя зарплата наших сотрудников составляет 38 000 ₽. «Племзавод «Пижанский» входит в пятерку хозяйств-лидеров Кировской области по размеру заработной платы.
        Социальная поддержка работников хозяйства была на высоте и до моего вступления в должность. Важно было одновременно с увеличением зарплат сохранить существующие льготы и выплаты. Более того, нам даже удалось ввести новые: мы прекрасно понимаем, что труд на селе нелегкий, и он должен по достоинству вознаграждаться.
        Что касается жилищного обеспечения, то за прошедшие 5 лет мы купили пять благоустроенных квартир, постро-
или и передали владельцам три жилых дома площадью 90 м² каждый, полностью готовых к эксплуатации. В насто-
ящее время строим еще два жилых дома по 70 м². К каждому дому будет прилагаться гараж, котельная и дровяник. Один дом будет готов к сдаче осенью, другой – в следующем году.
        Специалистам, которые приходят к нам на работу, мы готовы предоставить по их просьбе либо благоустроен-
ную квартиру, либо индивидуальный дом. Сотрудникам, которые уже проживают в предоставленном жилье, в слу-
чае надобности, помогаем провести капитальный ремонт. Масштабные и затратные работы – замена крыши или иных конструкций – проводятся за счет предприятия.

        – Само жилье остается в собственности племзавода?
        – Да, оно остается собственностью предприятия, но по принятой у нас программе сотрудник, отработавший в хозяйстве 25 лет, при выходе на пенсию может приобрести это жилье за 50% его стоимости. Если в доме проживает семья из двух человек, каждый из которых проработал в хозяйстве 25 лет, то они могут приобрести дом за 25% его стоимости. Впрочем, решит ли человек остаться в предоставленном жилье или нет, – дело отдаленного будущего. Для нас главное – быстро помочь молодым специалистам, не имеющим собственного угла, встать на ноги, не отвле-
каясь от работы.

        – Направляет ли само хозяйство молодежь на учебу по целевому договору?
        – Одних направляем, с другими заключаем договор уже во время их обучения. Всего по договору с племзаво-
дом в ВятГАТУ, Нолинском и Уржумском техникумах учится пять человек. Но так как нам необходимо больше моло-
дых специалистов, мы продолжаем общаться с молодежью, предлагая направить на учебу по договору с хозяйст-
вом. Если по исполнении договора у нас решит остаться на постоянную работу 20–25% молодых специалистов, я буду считать это хорошим результатом.

        – Сергей Александрович, Вы рассказали о переменах в приоритетном направлении – условиях труда и быта людей. А какие изменения Вы привнесли в практику хозяйствования?
        – Перспективу развития предприятия я изначально видел в совершенствовании животноводческой деятель-
ности. У меня было две первоочередные задачи. Первая – выстроить единую систему выращивания животных
(от теленка до взрослой коровы) с преемственностью этапов, процессов и технологий. Необходимо было внедрить понимание: от того, как мы выращиваем молодняк, зависит, каким будет дойное стадо.
        К настоящему времени весь молодняк племзавода сосредоточен в одном месте – в отделении «Мельниково», где для его содержания с 5-дневного до 12-месячного возраста выстроено пять новых объектов. Но и став первотел-
ками, животные остаются под пристальным надзором, все они поступают на МТФ «Нижняя», где для их содержания воссоздан контрольно-селекционный двор. Только после года пребывания там и завершения физиологического развития они переходят на фермы для дойного стада.
        Другой моей первоочередной задачей было выстраивание системы кормления скота, от заготовки кормов до раздачи их животным на фермах. Животные должны получать качественный корм вовремя и в должном объеме.
        За 5 лет мы полностью изменили подход к выращиванию культур и заготовке кормов. Мы перестали ожидать набора растениями пресловутой массы и начали ориентироваться только на начало фазы бутонизации, когда растения достигают максимума питательности.
        Понимая, что высокопродуктивным животным нужны белковые корма, а жмыхи и шроты стоят дорого, мы
на втором году моей работы впервые попробовали заложить горох в чистом виде на зерносенаж. Опыт оказался успешным, и с тех пор на протяжении 4 лет мы заготавливаем горох как бобовую культуру.
        Изменилась структура посевных площадей. Если раньше около 80% площади занимал клевер (остальную пло-
щадь – люцерна), то на сегодняшний день, посевы клевера и люцерны занимают равную площадь. Такое изменение продиктовано погодными условиями: обычно в один год лучший урожай дает клевер, на другой – люцерна. Напри-
мер, в этом году из-за засухи урожайность клевера была низкой. На люцерну засуха действует не так губительно:
на некоторых полях готовимся взять и третий укос.
        Помимо клевера и люцерны, начали сеять козлятник, на третий год с поля в 60 га получили неплохой урожай, планируем расширить площадь под эту культуру.

        – Коснулось ли изменение структуры посевных площадей зерновых культур?
        – Да, с изменением рационов изменилось и соотношение площади посевов зерновых. Рацион коров стал включать большее количество ячменя, соответственно, и площадь под эту культуру мы увеличили. Овес, напротив, почти исключили из севооборота: раз в 2 года засеваем небольшую площадь – для молодняка. Таким образом, зерновые в основном представлены ячменем и пшеницей. Сеем также озимую рожь – 400–500 га.
        Излишки зерна, которые у нас образуются, мы продаем, а на вырученные деньги приобретаем удобрения, техни-
ку, сельхозагрегаты. К моему вступлению в должность хозяйство обладало вполне подходящим парком сельхозтех-
ники, но для решения новой задачи потребовалось начать закупку новых машин и прицепного оборудования: трак-
торов, телескопических погрузчиков, миксеров, косилок. Ежегодно мы приобретаем несколько единиц новой техни-
ки, затрачивая на это 25–30 млн ₽. В текущем году, например, мы купили трактор для косилки и сеялку.

        – Преемственность этапов кормления отчасти выражается в наличии такой должности, как зоотехник
по кормам?
        – Должность зоотехника по кормам была введена до того, как я стал директором. Я считаю это решение верным и полностью его поддерживаю. В отличие от многих хозяйств наше может позволить себе не экономить на специалистах и ввести необходимое разделение труда в сферу зоотехнии. Начальник цеха животноводства должен заниматься организационной работой, координацией деятельности зоотехнической и ветеринарной служб, обеспе-
чением МТФ и телятников всем необходимым, руководить подчиненными. Зоотехник-селекционер должен занима-
ться селекцией, а зоотехник по кормам – отвечать за рационы.
        Чтобы получать стабильно высокий удой и продолжать увеличивать его, сохраняя приемлемую себестоимость молока, требуется постоянный контроль за рационами и их оперативная балансировка. Зоотехник по кормам должен владеть всей полнотой информации о заготовленных кормах. Поэтому его обязанности включают участие
в заготовке: определение срока уборки в зависимости от фазы вегетации, наблюдение за процессом закладки
в траншею и упаковки в рулоны. Далее, контроль качества уже заготовленных кормов, составление рационов, контроль за приготовлением кормосмеси, отслеживание поедаемости и усвояемости.

        – Вы упомянули о строительстве новых телятников, а сколько всего животноводческих объектов было возведено за 5 лет?
        – За 5 лет в эксплуатацию введено семь новых животноводческих объектов: пять площадок для беспривязного содержания скота и два родильных отделения. Кроме того, реконструированы старые животноводческие объекты. На всех молочно-товарных фермах созданы световые коньки, уставлены современные системы вентиляции и осве-
щения. При каждой ферме обустроены бетонированные выгульные площадки. На многих фермах отремонтированы кормовые столы, а на ферме для привязного содержания в отделении «Нижняя» проведен ремонт пола. Теперь он покрыт бетоном и поверх – резиновыми ковриками.
        Мы построили шесть новых траншей: четыре траншеи вместимостью 2500 тонн и две траншеи вместимостью 3500 тонн. Помимо этого, реконструировали четыре траншеи (две траншеи по 2000 тонн, и две по 1600 тонн): расши-
рили площадь, заменили плиты в основании. И разумеется, уложили бетонными плитами все подъездные пути к молочно-товарным фермам, телятникам и траншеям.
        Построили и собственный комбикормовый цех. К такой необходимости мы пришли, когда начали изменять рационы и интенсивно повышать удои. Комбикорм для всех групп скота готовим в одном помещении.

        – Во время одной из предыдущих встреч Вы говорили о рентабельности откорма быков на мясо. Фермы для содержания быков тоже при Вас построены?
        – Нет, они существовали и ранее, но мы их усовершенствовали. Мы не считаем, что бык для молочного хозяй-
ства – это обуза. Задаем им качественный корм, в зимнее время поим теплой водой. Создали условия содержания, как у нетелей: чистка помещений и раскладка соломы проходит в одно и то же время. Выгульные площадки забето-
нированы. В итоге животные стали демонстрировать хороший привес, быстрее достигать целевых показателей.
Да, изменения потребовали вложений, но в итоге содержать быков стало выгодно. Сейчас в хозяйстве содержится 400 быков в среднем до набора массы в 470 кг. Отдельные животные успевают достичь и 550 кг. Рентабельность откорма составляет 5–10%.

        – Первая пятилетка Вашего пребывания в должности завершена. Каковы планы на вторую?
        – Наиболее масштабный – строительство в следующем году молочно-товарной фермы на 240 голов дойного стада с привязным способом содержания. Племзавод вполне обеспечен трудовыми ресурсами, поэтому вопрос роботизации доения для нас неактуален. К тому же, как показывает наш собственный опыт, на комплексе для привязного содержания 400 голов продолжительность жизни и продуктивность коров выше, а уровень выбраковки ниже, чем на комплексе для беспривязного содержания 400 голов.
        В остальном – текущее обновление инфраструктуры, приобретение новой техники, повышение квалификации сотрудников. Жизнь любого предприятия зависит от стабильности его развития. Обеспечить ее можно только инвестициями в производство (строительство новых животноводческих и технических объектов, покупка новой техники) и развитием технологий.